25 ans de communications stratégiques et plus de 30 transactions : les leçons à retenir

Au cours des 25 dernières années, j’ai eu l’occasion d’accompagner plus de 30 fusions et acquisitions, dans des secteurs et des organisations très variés. Si chaque transaction est différente, une chose demeure : le rôle des communications ne s’arrête pas au communiqué annonçant la nouvelle. Les transactions les plus réussies sont celles où les communications sont considérées comme une fonction stratégique avant, pendant et longtemps après que l’entente ait été réglée.

Car une fusion-acquisition n’est, au fond, qu’une transaction. La transaction est ponctuelle. La valeur, elle, se construit dans le temps.

Et cette valeur repose sur des actifs beaucoup moins tangibles que ceux qui figurent dans un modèle financier : les relations et la confiance.

Le timing compte. Le contexte aussi.

Trop souvent, les équipes de communication sont mises à contribution lorsque la transaction est ficelée et que l’annonce est imminente. À ce stade, une occasion stratégique importante est déjà passée.

Les équipes spécialistes en communication ont pourtant un rôle clé. Bien avant de rédiger un communiqué, elles peuvent évaluer la réputation de l’entreprise, analyser son positionnement et son narratif, faire ressortir les enjeux susceptibles de compliquer la transaction, anticiper les réactions des parties prenantes et suivre de près un environnement externe en constante évolution.

Pendant que les équipes de développement corporatif, les CFO, les banquiers d’affaires et les conseillers juridiques se penchent sur la valorisation, les synergies et la structure de la transaction, les équipes de communication apportent une lecture différente : celle du contexte. Et aujourd’hui, le contexte est tout aussi déterminant que le contenu.

Une implication en amont ne permet pas seulement de mieux communiquer. Elle permet de prendre de meilleures décisions, mieux informées.

La question qui finit toujours par arriver

Au fil des transactions que j’ai accompagnées, j’ai appris à reconnaître un moment presque inévitable. Je l’appelle « la question prévisible ».

À ce stade, les chiffres ont été négociés. Les documents juridiques sont presque finalisés.

Puis, généralement, un chef de la direction demande à l’autre :

« Alors… qu’est-ce qu’on fait de la marque? »

À première vue, la question semble simple. Quel nom conserver? Quelle identité visuelle? Quelle marque pour la nouvelle organisation? En réalité, elle touche à beaucoup plus que la marque. Elle soulève des questions de confiance, de fidélité des clients, de fierté des employés, de relations avec la communauté et d’héritage organisationnel. C’est souvent à ce moment que les dirigeants prennent la mesure d’un actif qui n’apparaît dans aucun bilan : la valeur émotionnelle d’une entreprise.

J’ai vu des stratégies d’intégration complètement réorientées à partir de cette seule conversation.

La réponse spontanée est souvent : « Nous trouverons une solution ensemble. » Mais cela est rarement suffisant. Les gens ont besoin de clarté. Ils veulent savoir ce qui sera préservé, ce qui changera et pourquoi. Ils ont besoin de promesses auxquelles ils peuvent croire, et qu’ils savent que vous tiendrez.

Un communiqué n’est pas le résumé de votre contrat. C’est votre premier engagement avec vos parties prenantes.

L’annonce publique est le premier engagement concret d’une organisation après une décision stratégique majeure. Chaque partie prenante la lit à travers son propre prisme : employés, clients, investisseurs, organismes de réglementaires, partenaires et médias cherchent tous à comprendre ce qui vient ensuite.

La tentation est d’optimiser le message pour un public au détriment d’un autre. Mais l’annonce est précisément l’élément que toutes les parties prenantes scruteront. C’est là que les attentes sont définies. Et que la confiance commence à se bâtir.

La confiance demeure l’un des actifs financiers et extra financiers les plus précieux d’une organisation, et l’un des plus faciles à perdre.

À l’extérieur de la chambre d’écho des transactions, les communicateurs jouent le rôle d’intermédiaires de la confiance.

L’annonce n’est que le début.

J’ai eu la chance de voir des intégrations remarquablement bien menées. J’ai aussi vu des organisations perdre leur élan une fois le communiqué publié et les projecteurs éteints.

Pourtant, c’est précisément à ce moment que les communications deviennent les plus importantes.

Le narratif ne peut pas s’arrêter dès que la transaction est conclue. Les parties prenantes ne vivent pas une acquisition à travers des plans d’intégration. Elles la vivent à travers des actions cohérentes, jour après jour. Le véritable test d’une stratégie de communication M&A réussie est donc de bâtir un narratif qui continue de refléter, dans le temps, les promesses faites dès le premier jour.

Les organisations qui réussissent à long terme l’ont compris. Elles investissent dans la rétention des talents, la construction d’une culture commune et le maintien d’un cap clair donné par la haute direction. Elles savent que la confiance ne se gagne pas avec une seule annonce, mais par la cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.

Après 25 ans et plus de 30 transactions, ma conviction demeure simple :

Les modèles financiers peuvent estimer les synergies. Les contrats peuvent définir la propriété. Les plans d’intégration peuvent tracer le travail à accomplir.

Mais ce sont les relations et la confiance qui déterminent si les gens choisiront de croire en l’avenir qu’on leur demande de bâtir ensemble.

En bref : les communications ne font pas qu’apporter une perspective. Elles sont un levier d’affaires.

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